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  • 这五年来,我在2B和2C公司体会到的差异

    作者:曹涛

    我上一个东家,是一家2B的公司。在某一个领域风口来临前,全公司聚焦开始做一款2C的产品。

    很快,却发现力不从心:从产品到运营都是在重新摸索;在前期资源大量投入而还看不到变现的希望时,公司其他业务线,尤其销售线就不乐意了;几轮公司战略会下来,公司开始将该产品向B端转型。

    老板深深感叹:我们还是一家2B的企业,我们还是应该想办法把2B的市场做好。

    于是2B的产品经理们用这款产品,进行各种场景化包装,努力切入不同的小众市场,比如我曾切的文化馆、文化站市场。尽管有些生搬硬塞,但是凭借公司强大的2B渠道优势,依然能够换回大量的钱回来。

    但是老板们很清楚:单一的小众市场,只能赚一时的钱,无法持续;只待收割几轮后,等着新的市场变幻,再去做场景包装就行了。

    老板做了一个很形象的比喻:

    你看KFC,其实卖来卖去还是那些,薯条、可乐、鸡翅、汉堡。但是却总给人花样换新的感觉,其实,无非就是在开发一些不同的组合,再加上各种市场营销而已。

    在2B公司内部,我们会经常反问:

    如果那些2C巨头们也切入这个市场,那我们还有活路么?

    幸运的是,我们切的这类小众市场,总看不到2C巨头的身影。于是大家得出一个自我宽慰的结论:这里的市场太小了,人家根本看不上。我们在闷声发大财。

    真是如此吗?

    后来我带着这样的疑惑,跳槽去了一家2C的巨头。一年过去,很快算搞明白了两者之间的巨大差距。

    2C公司根本没有基因去做2B的市场,这和公司实力无关。我从自己的亲身体验,尝试从以下几个角度来对比两者的差距。

    一、公司原始基因,团队文化

    任何一个家公司的资源都是不足的,每家公司都是在资源不足的情况下来打市场。

    2B和2C的公司,在市场销售和技术研发上投入比例存在着强烈对比。比如我在2B公司时的团队,90%是销售人员。产品和研发人员流动率远远超过销售员流动率。而在2C的公司,则恰恰相反。我甚至经常能感受到2C公司那些销售的茫然无措。

    2B企业对销售上的认可和重视,是2C公司所不理解的。而在2C公司对产品和技术的投入,2B公司是认为无法承受的。

    这两者之间的差距,来源于公司发展的基因,原始基因。从团队组织结构,就可以鲜明对比出来。

    组织结构背后隐藏着公司对市场销售还是技术研发的看重,尽管为迎合外界的市场需求,两方都会号称自己是一家技术驱动和产品驱动的公司。

    原始领导层对这种资源投入的倾向,在团队文化建设中,会毫不避讳的表达出来。比如在2B公司某一次战略会上,领导层在深知产品侧处境的情况下,为满足销售侧的市场需求,务必让产品人员无条件服从销售需求,甚至不惜在产品侧通过强制性人员流动换血,来达到此目的。

    在这样的团队文化中可以看到:产品并不是优先考虑的因素。

    而在2C端,因为产研周期评估的确定性,不得不延缓市场侧的打发,让更多人力资源投入来满足产品合规性、稳定性和效率性上来。

    原始基因不同,就是团队文化不同,文化影响着每一次关键决策的边边角角。

    二、业务场景可触达度

    在2C公司,对业务场景可触达度,是有困难的。这是我来2C公司最难以理解的。

    如果公司没有这项业务,便很难去接触到相关业务场景。

    在2C公司,由于转型的需求,有一次我提出独立去拉一个产品线,去满足某个SAAS化产品的业务需求。我需要有通道去切入到这个业务场景中,需要市场调研和深入业务体验。

    我想得到公司的支持,然而却没有——没有前端市场接触,没法直接触达到关键业务方和业务核心人。

    无奈我只能求助于外界资源。

    然而,对外资源,都是需要讲究合作互赢的,如果本来没有强业务关联性,对方大都不愿意理睬我。这让我恍然间明白,在这个方面2C公司的乏力。哪怕2C公司已有足够的知名度,但是对于那些垂直领域的B端公司来说,依然觉得你是外行。

    与之对比的是,面对新业务的探索,我在2B公司就很容易启动。前端的市场人员,非常愿意把我引入他们合作的客户中去,我常常听到他们对我说:太需要你过来了,我们的客户总想得到他们最需要的产品,然而我们公司还没有。

    有一次我在朋友圈发出:c吃b还是B吃更易的感叹?

    便有C端员工留言说:C不懂B的业务逻辑,大部分都是慢慢向上扩张自己的业务范围,不敢大张旗鼓。

    为何c端公司对业务的触达这么难呢?可能是公司对产品和服务的发展模式存在差异。

    三、产品和服务

    2C公司往往喜欢轻模式发展自己业务。这是这群人养起来的思维习惯。

    2C公司一旦找准其中一个业务,跑通了这个业务的商业模式,通过讲故事的方式,便要去拿资本投资了。因为互联网圈的玩法,在流量、用户数和其他非赢利性参考指标的指引下,短期是不特别看重盈利的。只要模式通,便认为未来的盈利空间很大。只要资本进来了,那商业玩法就可以持续下去。

    于是在2C公司内部感叹,C端玩法,就是一套想办法讲故事去拿融资的玩法。

    既然目的是为了讲故事,那么前期的测试一定要是小成本的。越是轻模式,测试成本也就越小。

    从产品到服务,以轻模式为导向,最终那些繁琐交付的事都想甩出去别人去做。

    哪些是繁琐的呢?客户服务和定制开发。

    2B的公司,投入大量销售人员,就是要去满足客户服务的。对他们来说,只需要关键客户买单,最终消费者也只能默认接受这种服务。

    陪客户的成本,对2C端公司来说是不愿接受的。

    拿公司发展模式举例:2B的公司很容易在各省各市成立子公司或者分公司,而2C的公司要进行子公司或分公司就很艰难。

    定制开发,也是那些产品化导向的2C公司不愿意承受的:如果在某个领域定制需求越多,代表着这个领域的产品化越不成功,那这个产品部在公司存在价值就越低。

    从轻模式的交付考虑,公司宁愿去放弃这个市场。于是就不是此前我在2B公司理解的那样:不是2C巨头看不上,而是它们不愿意投入资源去服务。

    我听一个服务过某个央企大客户的企业老总感叹,为了搞定这个关键客户,一家公司会投入10年乃至20年的时间去维系好,在客户关系的维护上,要做到把任何其他试图进入者都屏蔽掉;这样,需要从大客户的招标流程上就开始扭转市场的竞争环境。

    而这项工作,是那些企图轻模式的2C公司根本不愿尝试的。

    2C公司组织结构频繁变动,就算有心去维护,岗位上的人员流动性也会让客户们感到不知所措。

    为触达到目标客户,2C公司是更愿意和这类2B公司合作。只是,这样的合作底线,对2B来说,2C必须还在留在核心圈外。

    2C公司会想当然认为:倘若在某个垂直领域干出足够多的案例后,就有切入这个市场的本钱了,然而,还有一个大问题让他们没法轻松的去吃2B的市场。

    四、大公司病,流程管理的合规性

    一般来说,2B公司人员结构相对稳定。

    他们为了维护好固定的客户,也需要有稳定的组织结构。

    为了达成这种稳定性,公司的很多流程和政策都会倾向于稳定这些核心岗员工的留存。

    在维系大客户关系中,必然会有些灰色地带,需要前端人员做各种灵活处理。

    在2B公司,这种灵活度就很高,流程也不会特别复杂,各事业部都会有专项资源去铺垫好这类灰色地带的容错空间;然而在2C的公司便有些难以理解——他们尝试用面对C端消费者的思维模型,去满足B端的客户,那很多流程就显得很臃肿和麻烦。

    比如说我在2C公司,最近处理的一个棘手的case:

    我们需要引入第三方支付公司,去满足我们业务模型的需求。然而,这个业务需求对公司原有业务模型来说很新,公司招采部门、财法税部门对这类需求很陌生,我们按正常流程推动,来来回回就开始打嘴仗了,1个多月都没法顺利引入。

    ——这要是放在2B公司,认为不可思议;我们会想到很多变通手段来解决,流程会为业务需求而快速放行。

    2C公司习惯讲故事去找资本,自然整个流程需要在资本圈的监管下来运行;花钱太慢或者太快,都不行。为了控制这种花钱节奏,流程的监管,是2C公司面向市场不可回避的一道坎。

    事实上,小的2C公司,不管切哪个领域,都难有竞争力。

    有产品没渠道,野蛮的2B公司很容易去复制出那些产品。

    只有等2C成长为巨头时,2B公司才另眼相看,感到一些危机感。

    然而当2C发展成为巨头时,公司的合规性就会成为更重要的问题,于是流程变慢,灵活性变低,便在一个本来充满灰色空间的B端市场里,丧失了太多竞争力。

    五、总结

    最后小结一下:

    最近C端互联网公司开始谈进军B端市场,很多一直以来就在2C公司的产品同学在这种趋势下变动热血沸腾,却也在实际业务中处处碰壁。

    受2C公司明星光环的诱惑,从B端跳到C端的产品同学,本以为可以放开手脚大干一场,却也发现2C公司也存在那么多客观短板。

    本文从我的亲身体会从公司团队文化、业务场景的触达度、产品和服务、流程管理四个角度来谈谈两者的差异,或许能带来大家更多思考。

    以后2B和2C的话题还会继续讲,如何让两者优势更好的融合,恐怕正是我们做产业互联网的人需要去多多思考的。

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